1. Indledning
Porters five forces er en model, der er udviklet til at foretage en struktureret analyse af konkurrencesituationen i en given branche. Modellen medvirker til at identificere de markedskræfter, der på størst mulig vis påvirker, hvor attraktiv en branche anses for at være.
Modellen er således en brancheanalyse og derfor er det hensigtsmæssigt først at definere, hvilken branche og ikke mindst hvilke strategiske grupper inden for den pågældende branche, der ønskes analyseret. Med en strategisk gruppe af virksomheder i en given branche menes en gruppe af virksomheder, der udbyder lignende ydelser/produkter målrettet de samme kundesegmenter, hvilket eksempelvis kunne være ”high-end”-frisører i Storkøbenhavn. Ved specifikationen af den strategiske gruppe i den givne branche, er det vigtigt hverken at foretage for bredt eller for snævert et valg. Frisører i Danmark ville eksempelvis være for bredt, mens ”high-end” frisører i indre by i København ville være for snævert.
Porters five forces er udviklet af professor Michael E. Porter, som fik publiceret modellen tilbage i 1979 [i] efter at have analyseret sig frem til, at der er fem forskellige markedskræfter, som i særlig grad påvirker konkurrenceintensiteten og derved profitten i en branche på et givent tidspunkt.
Modellens fem markedskræfter er følgende:
- Konkurrencesituationen i branchen
- Truslen fra nye udbydere
- Konkurrencen fra substituerende ydelser/produkter
- Købernes forhandlingsstyrke
- Leverandørernes forhandlingsstyrke
Modellens bærende tanke er, at jo større konkurrenceintensiteten er i branchen, des mindre profitabel og attraktiv er branchen. Det skal forstås sådan, at jo større rivalisering der er mellem de eksisterende konkurrenter, jo stærkere køberne og leverandørerne er og jo større truslen er fra nye udbydere og substitutter, des mere presset bliver branchens profitabilitet.
Figur 1 Porters five forces:
Som det kan ses i figur 1, er der rivalisering blandt de eksisterende virksomheder i en given branche (gule kasse) og denne rivalisering påvirkes af de fire udefra kommende kræfter (de fire blå kasser). Jo stærkere påvirkningen er fra de fem markedskræfter des mindre attraktiv anses branchen for at være mht. profit og jo svagere påvirkningen er des mere attraktiv anses profitmulighederne for at være i branchen.
Hver af de fem markedskræfter har en mere eller mindre positiv eller negativ påvirkning på konkurrenceintensiteten, hvorved branchen som helbred bliver mere eller mindre profitabel alt efter påvirkningen.
Ved at analysere de fem markedskræfter hver for sig, kan du få et billede af konkurrenceintensiteten i branchen, hvorved det bliver muligt at vurdere brancheattraktiviteten.
Lad os derfor se nærmere på modellens 5 markedskræfter.
2. De fem markedskræfter
I dette afsnit vil en række faktorer, som har betydning for intensiteten af hver af de fem markedskræfter, blive gennemgået.
Tabel 1 Faktorer af betydning for de fem markedskræfter
| De fem markedskræfter | Faktorer af betydning |
| Konkurrencesituation i branchen | Der er særlig fem faktorer, der definerer omfanget af rivalisering blandt konkurrenter: 1) Konkurrenternes koncentration og balance – Hvis der er mange konkurrenter og de måske også har nogenlunde samme størrelse/styrke, så er der risiko for en stor rivalisering mellem konkurrenterne, fordi de ofte vil kæmpe om at dominere de andre konkurrenter. 2) Høje faste udgifter – Virksomheder med høje faste udgifter vil ofte skabe større rivalisering i forsøget på at skalere op for at sprede deres faste udgifter ud over en større volumen. 3) Vækstpotentialet i branchen – Lav branchevækst betyder ofte, at en eller flere af aktørerne vil forsøge at forøge deres markedsandele via lavere priser, hvilket ofte vil betyde lavere profitabilitet. 4) Lav differentiering – I en branche hvor der er stor differentiering af udbudte ydelser/produkter, er det ofte muligt at få en høj profitmargin. Dette er ikke tilfældet i et mere ”råstof-præget”-marked, hvor ydelser/produkter har svært ved at blive differentieret og hvor det således ofte kun er prisen, hver enkelt virksomhed kan differentiere sig på. Dette fører ofte til en lav profit-margin. 5) Høje udgangsbarrierer – Høje udgangsbarrierer i en branche har en tendens til at skabe øget rivalisering, fordi det er vanskeligere at træde ud ad branchen. |
| Truslen fra nye udbydere | Jo større truslen er for, at der kommer nye udbydere ind i en branche, des værre er det for de eksisterende virksomheder i den pågældende branche. En attraktiv branche har derfor høje indgangsbarrierer, da dette medvirker til at holde nye potentielle konkurrenter ude af markedet. Der er særlig fire centrale adgangsbarrierer af betydning: 1) Erfarings/viden og skaleringskrav – Jo flere erfaringer/viden det kræver at udbyde en ydelse/produkt des vanskeligere er det for nye udbydere at træde ind på et marked. Det er f.eks. lettere at træde ind i vinduespoleringsbranchen end elektriker-branchen. Jo mere det kræver en stor volumen for at blive rentabel, des sværere er det at indtræde i en ny branche. Det er f.eks. lettere at træde ind i trapperengøringsbranchen end i industri-rengørings-branchen. 2) Kapitalkrav – Brancher der er særlig kapitaltunge at træde ind i, har en ekstra beskyttelse mod nye indtrængere på markedet. 3) Lovgivning – Brancher, hvor der er tunge lovkrav til aktørerne, er særlig beskyttede. Det kræver f.eks. mere at starte en VVS-virksomhed op frem for en frisør. 4) Adgang til leverandør eller distributionskanaler – Brancher der i høj grad er baseret på adgang til særlige leverandører og eller distributionskanaler er ekstra svære at træde ind i. |
| Konkurrence fra substituerende ydelser/produkter | Substitutter er ydelser eller produkter som giver brugeren den samme eller tilsvarende fordel/funktion i forhold til branchens ydelse/produkt, men som har en anden natur. F.eks. er en Ipad en substitut for en bærbar computer og en e-bog er en substitut for en fysisk bog og vand er en substitut for Pepsi. Fanta er derimod ikke en substitut for Pepsi, da Fanta og Pepsi er produkter, som benytter samme teknologi. Det er således vigtigt at have et fokus på, om der er nogen substitutter, der kan udgøre en trussel mod en given branche. Det er med andre ord vigtigt at se nærmere på ydelser/produkter, som kommer fra helt andre industrier og brancher og som kan udgøre alvorlige substitut trusler. F.eks. var der nok en del hoteller, som ville ønske, at de langt tidligere havde set truslen fra substitutten Airbnb og på samme vis ville videoudlejnings-butik-kæden Blockbuster have ønsket, at de havde forstået omfanget af truslen fra streamingtjenesten Netflix i tide. |
| Købernes forhandlingsstyrke | Købere er her defineret som de kunder virksomheden sælger deres ydelser/produkter til. Købernes forhandlingsstyrke har en tendens til at være høj i følgende situationer: 1) Når skifteomkostningerne er lave dvs. hvis en kunde let og hurtigt kan udskifte sin nuværende leverandør. F.eks. kan en kunde lettere udskifte sin vinduespudser end sin frisør, der ved præcis, hvordan kunden ønsker at få farvet og klippet sit hår. 2) Hvis kunden reelt selv kan udføre arbejdet eller relativt let selv kan begynde at udføre arbejdet, så øges køberens forhandlingsstyrke. 3) Hvis en virksomhed sælger til få kunder, så har kunderne en øget forhandlingsstyrke. 4) Hvis køberne har en høj prisbevidsthed og god indsigt i de forskellige leverandørers priser, vil køberen ofte stå i en stærkere forhandlingsposition. |
| Leverandørernes forhandlingsstyrke | Leverandører er her defineret som de, der leverer de ressourcer, som virksomheden har brug for til at producere produkter eller servicere kunderne. Det kan f.eks. være materialer, udstyr, arbejdskraft og kapital. Leverandørernes forhandlingsstyrke har en tendens til at være høj i følgende situationer: 1) Hvis der kun er få leverandører 2) Hvis der er høje skifteomkostninger for virksomheden ved at udskifte leverandøren 3) Hvis leverandørerne har mulighed for at selv at begynde at sælge direkte til kunderne 4) Hvis leverandørerne har særlige eller unikke ydelser/produkter. |
Ved vurdering af en branches attraktivitet skal det pointeres, at hvis blot en ud af de fem markedskræfter er for negativ, så vil branchen miste sin attraktivitet.
3. Hvad kan Porters five forces bruges til
Modellen er blevet meget udbredt på grund af modellens mange anvendelsesmuligheder, såsom:
Tabel 2
| # | Anvendelsesmulighed | Uddybning |
| 1 | Beskrivelse af en branche | Du kan anvende modellen til at tegne et overskueligt billede af en given branche. |
| 2 | Analyse og vurdering af brancheattraktivitet | Du kan anvende modellen til at opnå større indsigt i en branche ved at kortlægge konkurrenceintensiteten fra de fem markedskræfter, hvilket bl.a. er interessant, hvis du og din virksomhed overvejer at trænge ind i nye brancher og derfor f.eks. søger svar på, hvor høje indgangsbarriererne er og hvor stor konkurrencen er. |
| 3 | Strategisk planlægning | Du kan anvende metoden til at identificere muligheder og udfordringer i branchen, så du i højere grad kan planlægge en effektiv strategi, hvor du optimerer virksomhedens konkurrenceevne og position i branchen. |
| 4 | Identificering af konkurrenternes mulige strategier | Du kan anvende modellen til at blive klogere på, hvad konkurrenterne måske kunne overveje at gøre for at skabe sig en bedre position i branchen. |
4. Konkret eksempel på anvendelse af Porters five forces
Nedenfor kan du se et konkret eksempel på, hvordan hver af de fem markedskræfter kan spille ind på branchen ”casual-dining”, som er den del af restaurations-branchen, som ligger et sted mellem den rene take-away (uden siddepladser til spisende gæster) og ”fine dining”-restauranterne.
Truslen fra nye konkurrenter
Kapitalkravene for at indtræde i branchen er lave til middel (større hvis der skal etableres en kæde).
Det kræver moderate ressourcer at tilegne sig tilstrækkelig viden mht. branchekendskab og fødevarelovgivning.
Ud over truslen fra nye indtrængere er der også en potentiel trussel fra eksisterende firmaer, der opkøber konkurrenter for at bringe sig i en bedre situation.
Truslen = middel til stor
Substituerende produkter
Produkter såsom færdigretter fra supermarkederne er substitutter i forhold til casual dining og i uge 13 og 14 2020 lå salget af frostpizzaer f.eks. 60 % højere end samme periode i 2019 (Coopanalyse, 2020). Husstandenes samlede forbrug af færdigretter steg 9 % fra 2019 til 2020 (Danmark Statistik).
Trussel = middel
Leverandørernes forhandlingsstyrke
Råvareleverandører:
Der er en del råvare-leverandører og ”switching-costs” er begrænsede for casual-dining-restauranterne.
Forhandlingsstyrke = lav til middel
Udlejere af butikslokaler:
De gode lokationer er svære at få fat i og markedslejen er tilmed høj for disse adresser
Forhandlingsstyrke =middel til stor
Medarbejdere:
Lønningerne er forholdsvis lave, men da udvalget af potentielle medarbejdere er relativt lavt pt., kan det føre til et øget lønniveau.
Forhandlingsstyrke = middel
App´s:
Mad-delivery-apps har vokset sig store og tager typisk 14 – 30 % af restauranternes omsætning.
Forhandlingsstyrke = middel til stor
Leverandørernes samlede forhandlingsstyrke = middel
Kundernes forhandlingsstyrke
1) Kunderne kan vælge mellem mange casual-dining-restauranter i Danmark
2) Der konkurreres ofte på pris (bl.a. fordi app´s har øget prisgennemskueligheden)
3) Kundernes switching-costs er lave
Forhandlingsstyrke = middel til stor
Rivalisering blandt eksisterende firmaer
Der er en relativ høj koncentration af casual dining restauranter, hvoraf en del af restauranterne er mellemstore til store kæder, såsom McDonald (87 stk.), Joe & The Juice (64 stk.), Burger King (56 stk.) og Sunset Boulevard (43 stk.) og jo mere jævnbyrdige konkurrenterne er des højere er konkurrenceintensiteten.
De faste udgifter er forholdsvis høje, hvilket ofte er medvirkende til, at der bliver konkurreret på prisen for at øge salgsvolumen og dernæst er det ofte forholdsvis vanskeligt at differentiere sig i væsentlig grad på øvrige parametrer end prisen.
Husstandenes gennemsnitlige forbrug af fastfood og takeaway steg 34 % fra 2016 til 2020 og ses der f.eks. konkret på Sunset Boulevards omsætning steg denne 10 % fra 2018 til 2019 (Finans, 2020) og selv i 2020 formåede kæden at skabe et overskud på en mio. kr. ved hjælp af bl.a. takeaway (Finans, 2021). Forbruget på restauranter/cafeer faldt 34 % fra 2019 til 2020.
Den langsigtede vækstudsigt er positiv på trods af Covid-19 (Landbrug & Fødevarer, 2020, p. 3).
Konkurrencesituationen i branchen vurderes at være relativ høj.
Som det kan ses i eksemplet ovenfor, kan der inddrages mange forskellige faktorer i vurderingen og en analyse via Porters five forces kan ofte indeholde mange forskellige indgangsvinkler alt efter, hvilket perspektiv forfatteren af analysen har.
5. Fordele ved Porters five forces
Tabel 3
| # | Fordele | Uddybning |
| 1 | Større forståelse af den analyserede branche | Porters five forces hjælper med at opnå en større indsigt i den analyserede branche ved at identificere de kræfter, der påvirker konkurrenceevnen. |
| 2 | Identificering af trusler | Porters five forces hjælper med at identificere trusler, såsom truslen fra nye indtrængere eller truslen fra substitutter. |
| 3 | Styrket forhandlingsposition | Porters five forces kan medvirke til at styrke virksomhedens egen forhandlingsposition ved at analysere leverandørernes og kundernes forhandlingsposition. |
6. Ulemper ved Porters five forces
Tabel 4
| # | Ulemper | Uddybning |
| 1 | Simplificering af komplekse forhold | Anvendelse af modellen kan have en tendens til at reducere komplekse brancheforhold, hvilket kan føre til oversimplificering af virkeligheden. |
| 2 | Manglende nøjagtighed | Porters five forces er baseret på antagelser og skøn, hvorved der kan være en vis usikkerhed og manglende nøjagtighed i analysen. |
| 3 | Håndtering af nye forretningsmodeller | Porters five forces tager ikke altid højde for nye forretningsmodeller, der kan revolutionere en branche, hvilket kan føre til fejlagtige vurderinger af konkurrenceevnen. |
7. Afsluttende tanker
Porters five forces er en yderst anvendelig model, som har været anvendt af virksomheder over hele verden til at skabe skabe værdifuld indsigt i en række forhold, herunder ikke mindst i hvorvidt en given branche er tilstrækkelig attraktiv.
En måde, virksomheder kan skabe værdi via modellen, er ved at identificere svage markedskræfter og udnytte disse til deres egen fordel samtidig med at de forsøger at neutralisere de stærke markedskræfter. Hvis adgangsbarriererne f.eks. er lave i en branche, så kan en virksomhed øge adgangsbarriererne ved at øge markedsføringsbudgettet for at optimere kundeloyaliteten.
For at du kan få mest ud af Porters five forces, anbefaler jeg, at anvendelse af modellen indgår i en bredere strategisk analyse, hvor der også anvendes andre analyser og modeller for derved at skabe en mere fuldstændig indsigt i den analyserede branche, da du derved har mulighed for at skabe endnu større dybde i din strategiske brancheanalyse.
Næste skridt
Det er mit håb, at artiklen har bidraget med en større indsigt og jeg står til rådighed, hvis du har brug for en uforpligtende, indledende samtale om, hvordan du får det optimale ud af Porters five forces i dit firmas strategiudvikling.
[i] Porter, M. E. (1979) ”How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, vol. 57, nr. 2, pp. 137-145, tilgængelig her: https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy
